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TOM.com果真打算收购《三联生活周刊》吗？
作者：佚名 日期：2001-7-24 字体：[大] [中] [小]
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6月的中国.com陷入了集体的迷幻状态，狂热的背后充斥着眼泪、无能与失落。无论是AOL携手FM365、网易暂停出售，还是新浪炒王志东出局，都喻示着中国网络门户正酝酿着新一轮资本领跑下的变革。
28日，IT记者们自嘲“象狗仔队一样炒腻了王志东的花边新闻”之后，再度聚集于北京中国大饭店，接受新门户巨人TOM.com的布道：TOM.com与中国联通、中国网通、263网络集团、神州在线4大互联网服务运营商联手推出“接入门户”概念，同时发布互联网接入服务产品“TOM网游神”，并公布了一项令业绩震惊的消息，中国最大的163电子邮局从28日起将不再为新用户提供免费邮箱服务。
TOM.com行政总裁王兟在会上向记者们描绘了一幅新的TOM发展架构蓝图：在跨媒体平台的赢利架构上，增加电信增值服务。曾经被网络写手们嘲笑为无能的“汤姆叔叔”终于不再沉默。
TOM的第一推动
“李嘉诚的名气和资本给了TOM.com第一推动，而王兟的铁腕管理及跨媒体收购计划，使TOM.com一步一步地向e时代领跑的角色靠近”。
这是年初记者对TOM.com行政总裁王兟专访后留下的手记。半年之后，纳斯达克的寒流未减，但TOM.com却逆流而上，通过不断的兼并、收购、整合来扩充其跨媒体平台，无论是收购163.net，收购中国大型户外媒体公司风驰广告，与羊城报业及鲨威体坛建立策略性联盟，还是收购《亚洲周刊》五成股权，以及投资13亿元新台币并购台湾最大的印刷媒体PC Home及城邦成立新公司……TOM的.com尾巴越来越小，跨媒体平台的翅膀越来越大。
正象中国IT评论家方兴东所言，“王兟的思路非常明确，首先是将TOM.com的尾巴.com去掉，变成一个实实在在的综合性媒体公司，初步完成‘产业化’；其次是从香港这块互联网的弹丸之地突围，将实力全面渗透到内地市场”。
TOM.com中国区线上业务总经理王雷雷对跨媒体战略的理解是，“2000年中国广告收入总额为700-800亿人民币，互联网广告收入只占3/1000左右，不足4亿元人民币。而TOM的跨媒体策略以传统媒体通过客户，互动资源的整合来拉动网络广告的销售，为客户提供基于网络、印刷、户外、活动及电视的跨媒体平台的一站式广告套餐服务，从而大大增加广告销售的成功率，节省了客户广告的投放成本，同时也弥补了网络广告收入的不足”。
Internet的生命力
《青年时讯》首席记者贾双林曾不无疑惑地说，媒体概念在今年才在中国炒热，为什么TOM会在去年便打出跨媒体牌，究竟是巧合还是香港公司真的具有高瞻远瞩的能力？
记者将这个问题在专访时带给了王兟。王兟没有正面回答，颇有点语重心长地说，“咱们跳出这个圈子以发展的眼光来看，几百家上市的互联网公司现在七零八落，大中华地区也就这么几家。对全世界而言网络都是个很大的挑战，TOM是中华民族自己做出的东西，无论多艰难都要做出赢利的模式，为股东创造价值。我们必须要跳出以前的‘眼球论’，意识到赚钱才是天经地义。而跨媒体平台正是在这种意识下催生的”。
此前王兟在一次访问中说，“在TOM上市不久，董事会和经营管理层就曾作过讨论，研究Internet和传统经济如何结合。之后大家有了共识，就是Internet不能独立于其它经济，Internet更象电，要和传统经济结合在一起才有生命力”。正是这场讨论决定了TOM的跨媒体战略。
TOM.com针对传统媒体的一系列并购动作，不但有效抑制了股价的疾速下滑，而且在业界取得了新的口碑，亚洲荷兰银行分析师认为，“他们显然已经理解网络广告的商业模式不可行，为了寻找新收入来源，他们正努力转型成为一家(传统)媒体企业。”
第一季度，TOM.com的在线广告收入已经达到了230万美元，成为紧随新浪之后的NO.2。打开TOM.com在2001年最新一季财务报告，与去年第四季的营收及亏损数字相比较，营收增加了700万元港币，而相对亏损则减少了800万元港币，这个业绩赢得了《亚洲华尔街日报》等媒体的认同，一致认为其业绩的上升得益于跨媒体业务平台的搭建。
“一鱼多吃”的新传媒体时代
尽管易凯网络资本公司首席执行官王冉发出了“下一个泡沫是媒体”的论述，但他在另一篇关于《新传媒时代》的文章中强调：“真正意义上的跨媒体集团在价值评估方面比单一媒体公司更加受到投资者的追捧。其中至少有三个原因。首先，跨媒体集团可以最大限度地榨取不同媒体之间的协同效应，同样的内容可以根据用户的不同需求多次利用也就是所谓的‘一鱼多吃’。其次，跨媒体集团可以充分利用不同媒体平台所产生的现金流的互补性，降低财务风险，做到东方不亮西方亮。第三对未来的广告客户来说，跨媒体平台会成为承接广告的一个越来越重要的先决条件，广告的传播方式将从个体平台的简单相加日益向多维互动的跨平台套餐方向发展”。
事实上，从AOL收购时代华纳，我们便进入了一个崭新的传媒时代，在海外有AOL时代华纳、维亚康姆、迪斯尼这样的跨媒体集团。王冉相信国内的中央电视台和凤凰卫视在某种意义上具备了跨媒体的雏形，因为它们同时拥有电视、平面媒体(《中国电视报》、《凤凰周刊》)和网站，而TOM.com也正在通过一系列的收购组合拳，构筑起面向新媒体时代的跨媒体平台。
TOM.com曾被视作李嘉诚旗下的另一只“橙”。这种说法现在看来仍言之过早，但TOM.com的跨媒体战略至少给国内的门户精英们上了一课：.com赖以生存的路绝对不止线上广告这一条。
王兟答问录(以下记者简称“记”，王兟简称“王”)
“资本与传媒之间没有矛盾”
记：当TOM在台湾投资了詹宏志的《PC Home》之后，人们纷纷猜测TOM的下一个媒体并购目标是否在内地，是否为坊间所说的《三联生活周刊》？王：我在工作场合中说过几次这样的话，“象《三联生活周刊》这样一个有很强传统品牌、市场定位、很成功的传统媒体，一定是属于我们合作对象的最佳选择之一。”但TOM在考虑与任何媒体合作时，首先会考虑遵守国家的法律，从这个角度来讲，我们会探求与《三联生活周刊》这样的品牌媒体在经营上的合作，但是具体能不能成功只有在时机成熟的时候才能对外公布，现在还不能妄加猜测。记：詹宏志旗下的“网路报纸”《明日报》据说最近要复刊，是否因为其近来与TOM的合作有关？王：《明日报》在詹宏志与我们合作前已经停掉。他们的线上业务准备在台湾上市，属于上市前的辅导期，股权的改变会改变上市期。因此我们的合作都是线下业务，线上的都没有合作。但其上市后我们有可能通过互换股权进一步合作，因为我相信线上线下的融合是个好方向。至于《明日报》是否复出我还不了解。
记：最近国内一些传媒与资本之间出现了一些难以调和的矛盾，TOM在投资传媒之后，会不会对传媒本身的编辑及市场定位作干涉？王：通常我们与大众传媒的合作，主要是广告发行方面。肯定不会在人事、编辑方面参于。很多投资银行的分析家认为，如果你兼并了一个公司，如果第二天没有宣布重大的人事改变就没有做好整合工作，这其实是一个误解，整合的核心是向心力的形成，我们之所以走到一起是对基本的价值观有认同。资本与传媒之间其实没有矛盾。
记：那么TOM选择跨媒体企业的标准是什么？王：TOM对跨媒体企业的要求是，不是一群乌合之众，每个分支都要求是最好的，参加我们团队的必须在自己行业里是领头的，否则不会考虑。这也是我们投资或切入传媒市场的一个重要原则。
记：从TOM的角度而言，你们欢迎成熟的媒体还是一个全新的媒体？王：我想要根据情况来分析，如果有非常强的团队，有非常好的题材，而且成功可能性很大，我们不排除从已经合作的媒体派生出一个新的媒体来。但从规模的角度来讲，近几年我们的目标更多会考虑成功的媒体。因为新出来的东西需要时间，做起来比较累。
“媒体肯定不是泡沫”
记：最近中国媒体投资热一浪高过一浪，有业内资深人士撰文说“下一个泡沫是媒体”，你如何理解这种说法？王：从市场的调配角度来看，中国有8000多种杂志和几千份报纸，有些媒体并不是特别成功，对一个有责任的媒体经营者来讲，将这些媒体整合成集约式的集团，这个方向如果通过政府力量来推动，市场机会其实蛮大的。我觉得任何一个产业过热有好的方面也会有不好的一面，过热是因为大家都看到了前途，否则就不会热起来。媒体肯定不是泡沫，方向肯定没错。但是所有的产业，如果过于重视短期的炒卖行为，肯定做不长，根基需要长期来浇灌，需要一代人一代人去延续。更重要的一点，所有的竞争都是人的竞争，而人的竞争除了素质还要靠团队经验，从这个角度讲，现在国内投资媒体还是有点一窝峰，（独孤寻欢）